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生存维艰,困扰酒商发展的9大难题如何破?

发布时间:2016年04月28日  作者:西凤酒价格网  查看次数
        【西凤酒价格网】当前,整个酒水行业市场竞争日益严峻,真正的薄利时代正在逼近。开支正增长,收益负增长,经销商的日子越来越难过。而且,每天处理繁杂的工作,经销商难免会遇到各种各样的经营管理的难点,如何才能真正地解决这些问题呢?
        NO.1 做产品专家,还是做渠道专家?
        经销商如何充分利用自己的资源优势,将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压,同行的竞争。与厂家、同行、零售终端、分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中,都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。
        经销商取得行业内的优势,基本方式有二:一是成为某一品项的专业户,产品专家。就如我们平时在市场上常常见到的:饮料大王、名酒经销商等。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道、专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透,形成自己的渠道优势,成为渠道专家。
        NO.2  以利取胜还是以量取胜?
        经销商们都有一个深刻的体会:“畅销的产品不赚钱,赚钱的产品不畅销”。既赚钱又畅销的产品少之又少。这是市场竞争,产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派:一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品,只赚5个点。多了不赚。这两种门派态度截然相反,但各有各的道理。第一类经销商的想法是:“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么?毛利率低于10%,再扣出储运,人工,损耗,利税等,就是一个搬运工。第二类经销商的想法是:“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。
        经销商们就会问:企业发展是以利取胜还是以量取胜。经销商更应该保持合适的经营利润基础上,把量做大。但如何做到这一点呢?经销商要学会把握时机,赚一切可赚的钱。经销商应该将所经营的产品分为三大类:
        NO.3 家族型管理如何转变?
        第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外,女主内,小姨子做财务,老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步,发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力,让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大,家族型的企业的弊端暴露无遗。第一企业内部的管理制度兴同虚设,家族内部的矛盾,直接影响到企业的发展。第二人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层,二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗,会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时,尚能同心协力。规模大了,亲属间免不了会为利益二发生矛盾。
        经销商要想让自己的企业做大做强,就必须改变现行的家族管理模式。向制度化,系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变?重点应做好以下几点: 
        NO.4 如何建立有效的绩效考核机制?
        经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较简单和粗放。在实际操作过程中,会遇到以下三点问题:一是产品什么好销,业务人员就销售什么,不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段,会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力较强的业务人员,离职后单干,增加了竞争对手。
        应该说:大部分经销商出的工资有限,比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下,经销商建立起有效的绩效考核和管理制度,尤为重要。
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        经销商如何建立其有效的绩效管理机制呢?
        应该作以下几点的改变:  
        一、将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点,依据销售工作的各个环节,各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员,市场维护人员,专职收款员等。业务人员相互支撑,相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。
        二、依据各自的工作内容,分别制定考核标准,制定奖惩措施。
        三、按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。
        四、制定月度销售指标时,不但要制定总销售目标,同时也需要按品类制定分项目标。
        五、定期的例会制度和培训制度。
        六、让骨干业务人员参股,按公司利润每年分红,增强其对公司的归宿感。
        NO.5  面对厂家不合理的压货,怎么破?
        厂家的业务人员为完成每月的销售指标,或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险,影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货,主要有以下几种手段:一是以利诱导。经销商一次性回款多少,公司多给几个点的返利。二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标,就新增经销商。三是虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入,如何增加促销力度。诱导经销商压货。
        经销商在保持合理库存的基础上,不合理的压货,利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。
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        经销商如何应对厂家不合理的压货呢?
        可以用以下几种方法去应对:
        经销商在抵制厂家不合理压货时,既要据理力争;同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。 
        NO.6  如何建立起自己的分销渠道?
        经销商要取得某一地区的代理权,就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面,经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商,自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷,掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长,增添经营风险。二是营运成本加大,盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时,笔者建议不要采取这种模式。
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        那经销商如何建立起自己的分销渠道呢?
        NO.7 敢对商超不合理收费说”不“
        对现代渠道--KA卖场超市,大多经销商是又爱又恨。对经销商而言,商超卖场是采购是条喂不饱的狗。各项费用名目繁多,年年加码。尤其是到了年初,与这些卖场签订合同时,对方开出各项不合理的费用,如何去应付,这让经销商头疼。
        经销商与KA卖场之间,本来就存在着被动,不对称不平等的关系。经销商作为弱势群体之间,被KA卖场的挤压再所难免。但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊,在处理商超不合理的收费时,应把握住以下原则: 
        1.绝不出头。商超新增加了销售费用,先不表态。看看局势。既不答应,也不否定。拖他几天,看看别的企业的反映。如果各供货单位反映强烈,商超也会修正自己的收费标准。
        2.亏本的买卖坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。如果没钱,“为商超为企业义务打工”,还不如换个轻松的项目。商超要增加费用,明确告诉商超采购自己的心理底线。超过底线,宁可放弃。你态度越坚决,商超就会有顾忌。
        3.增加自己在商超产品的上架率。你所经营的产品在商超销量越大,商超就不感轻易对你增收费用。
        4.与商超谈判时,不到最后一刻绝不松口。你答应得越轻快,以后对你不合理的收费就越多。
        与商超谈判,往往是利益的博弈。经销商往往以为商超费用厂家会承担。但任何厂家都一费用控制率。厂家在商超上承担的费用多了,在别的费用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一笔费用都是在花你自己的钱。你必须咬紧牙关,把握好尺度。
        NO.8  如何争取厂方最大的费用支持?
        经销商做强做大,离不开厂家的支持。厂商之间相互支持,相互配合,才能打开市场局面,获得双方共赢。
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        经销商对厂方的支持,有三大误区:
        一、我不需要支持,只要厂家给我裸价运作就是。省得双方扯皮。这种模式,常常为小厂家所接受。这样的产品常常是短线产品,没什么前途的。
        二、支持越大越好。厂家市场支持力度大,意味着厂家的希望值也高。厂家的近功近利,如果没达到希望的目标,厂家往往会放弃市场。因此厂家的市场投入费用不是越多越高。
        三、厂家所投入的费用,是我应得的利益。省下来就是利润。所以尽量克扣,虚报费用。正因为存在这三个误区,所以经销商要取得厂方的支持,难度重重。或者着难以取得合理范围内的最大支持力。
        经销商如何争取厂方的最大支持呢?一,说服厂家,将你所辖的市场,列入厂家的重点市场。生产厂家对市场的重视程度越高,市场投入比例越大。二,与厂家销售管理层确定好市场运作方案后,全力配合。你配合度越高,厂家的支持力度就越大。三,市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处,让厂家看到效果。四,适当增加自己的投入力度。以自己的小投入来换取厂家的更大投入。 
        NO.9  如何控制应收账款?
        经销商在经营过程中,难免会有应收账款的发生。许多经销商喜欢现款现货的经营模式,利润虽然薄点,但赚在自己手中的钱是实实在在。但现在行业的竞争越来越激烈,要实现全额的现款现货,难度重重。尤其是做商超的经销商,应收帐款数量相当庞大。
        
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