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【西凤酒价格网】经销商日常拜访与管理动作流程分解,建立真客情,

发布时间:2016年09月21日  作者:西凤酒价格网  查看次数
    业务人员与新经销商见面有很多话讲(公司的产品、政策、价格促销等等),但是如果你要去拜访一个老经销商呢?他对公司的种种政策比你还清楚。见了老经销商说什么呢?
    业务人员出差拜访经销商,除去坐长途车,一天有效的工作时间也就三四个小时。如果你追问他:这三四个小时里你具体应该做什么动作?答案往往是一漏万,甚至一脸茫然,更多的则是把培训教材里的大堆“理念”滔滔不绝地讲演一番。
    道理谁都懂,但理念不能转化为动作就没有用——市场是做出来的,不是说出来的。
    经销商日常拜访动作流程——服务模块:
    如何改变经销商一看到厂家业务员就会生出“又来逼我进货了”的心态,与其缔结良好的生意关系?
    拜访经销商之前要做哪些动作?
    如何回应经销商一见到厂家人员就抱怨支持不够?
    传达政策时需要和经销商书面沟通的几种情况;
    如何应对经销商的常见抱怨:即期品、破损品、客诉品以及投诉厂家送错货等问题。
    实际工作中我们的业务人员见了经销商往往只讲老三句——
    第一句:最近卖得咋样;
    第二句:货款啥时候给;
    第三句:这次我们是一百箱送五箱,你要几箱。
    三句话说完,业务人员就开始跟经销商瞎扯——
    “唉,听说禽流感又闹起来了。”
    “三胖又放“鞭炮”了。”
    “昨天有辆汽车在你们村口轧死一只鸡。”
    并不是我们的业务人员偷懒,而是他们不知道接下来应该干什么,很多业务员都在日复一日“神志不清”地拜访经销商,他们觉得三句话说完,他们的工作已经结束了,剩下的就是和经销商说闲话,套客情,关系好销量就好,酒量大销量就大。
    那么,拜访老经销商动作分解明细是什么?
    一、原则:定期拜访,计划行程,绩效目标
    天底下最难的事情就是把别人口袋里的钱赚到你自己兜里来。如果你只在销量任务完不成的时候去找经销商,见了面就“老三句”,时间一长经销商见你就怕——他知道你一来就要让他进货,让他掏钱。下次见面你还没说话呢,他可能就已经先说了:“对不起,今天没钱,不进货!”
    种善因,得善果。如果你以做贸易的心态和经销商打交道,换来的一定是经销商跟你离心离德,猫捉耗子。
    正确的做法是和经销商建立合作做生意的关系。
    怎么办?
    落实到动作就是:
    1、规律联系,定期拜访。
    你要让经销商明白,不管刮风下雨,你每个月大概在10号或25号会来拜访一次。你来不是逼他进货的,而是常规拜访,你每次来关心的是:
    经销商库存是否需要补货?会不会发生断货、积压?需不需要帮忙调换?
    经销商对下线客户的货款有没有收回来?需不需要你帮他建立账款管理制度?
    市场上价格是否混乱?如何帮经销商稳定价格?
    竞品正在做什么促销?如何反击帮经销商扩大销量?
    规律联系,定期拜访,这样一个很简单的动作养成习惯后,你和经销商就会从买卖关系变成盟友,成为真正的生意伙伴。
    2、计划行程,绩效导向:
    现实工作中业务人员的行程安排常见三种导向。
    问题导向:哪个经销商“会哭”,喊叫要处理的遗留问题、市场问题多就在哪里?
    ——往往问题多的都是小客户,大客户有点什么问题人家可以自己消化,小客户有几箱破损就“哭喊”不停。并非让大家不要理小客户,而是告诉大家要懂得计划行程,你以问题为导向拜访市场,市场问题只会越来越多,小客户的问题最好从方法、流程、制度上一次性解决,把时间投入在真正对市场业绩有推动的区域和客户身上。
    市场导向:这个月李老板那里我要月初马上过去一趟,听说竞品正在和他紧密接触,我得去探探风,跟他讲讲后面公司的市场投入规划;然后王老板那里我要出差呆一周,这是个新经销商,满腔热情,但是缺少方法,需要鼓励,我得去给他的人培训,而且还要把邻县的几个业务员召集到一齐集中铺货,帮他把第一车货卖掉;月底要去刘老板那里呆一周,他那里新开了餐饮分销商我得帮他们把工作关系理顺;其他三个经销商嘛,例行走访一下就行了,没有特殊情况就一个地方呆两天就够了。
    ——以市场导向拜访市场、问题会越来越少,市场才会有所推动,越做越好。
    个人喜好导向:张老板为人豪爽,每次去谈订货也痛快,酒也喝的爽,老板娘还长的漂亮,我就多去他那里;李老板人太磨叽,要货量不到张老板五分之一,事还不少,去年的一点遗留问题他一直唠叨到今年,我就不爱见他,不去!
    ——这种方式正在给竞品创造“优势基地”,给自己制造“敌占区”。
    员工拜访经销商的行程计划管理
    案例:笔者目前在做企业咨询有营销托管工作,对介入深的企业我要求员工以市场导向计划自己的本月出差行程,每个月底填写月行程&绩效规划表:写出自己下月去哪里、时间如何分配、目的是什么,下个月月底再写出本月总结,反思本月的行程分配和工作计划有没有落实?军令如山,大家都乖乖上交了如上作业。接下来我在河北一个地级市场出差,抓住一个业务经理问他:“把你上月写的本月工作时间计划拿过来看看。”你猜这哥们怎么回答:“交了”面无愧色大言不惭的回答“交了”。我晕!这份计划他是为我写的。
    管理没那么简单,仅仅一个行程计划表要想落实,要培训、要示范、要定制度,要奖励处罚,要让顶风作案者“死给大家看”。再让通过市场导向行程计划获益者现身说法讲感受…,最后才能形成习惯形成文化,由表及里,管理没那么简单。
    3、绩效目标
    名词解释:绩效的反意词就是例行,例行是每天都在重复做的工作,绩效就是指今天做完之后,状态和结果已经有了突破,和之前不一样。举例:
    我们需要员工做绩效还是例行?当然希望他们产生绩效!
    拜访经销商没有绩效管理往往变成了走亲戚,花了差旅费,花了时间,见了经销商,说无关痛痒的话,走马观花看了市场……。例行工作都做了,但是就是没有绩效!
    以绩效为导向管理员工的经销商拜访行为,让员工在出差前在日报中体现绩效计划,出差后日报反映绩效总结,主管批阅员工出差日报要做绩效点评、交办事项等等。
    二、拜访经销商专业动作流程
    专业拜访流程这一个词组包括两个关键词:“专业”。和“流程”,专业是你的工作内容,流程是你的形式,形式也很重要。
    所谓专业,有时候是可以“包装”出来的。
    拜访经销商动作1:初步了解市场,分析数据整经销商的“黑材料”
    情景一:业务员下了长途车,立刻去找经销商,这次经理和他同行
    业务员:张老板,你好,最近生意咋样?我和我们领导一起来看你来了。
    经销商:哎呀!领导来了,来,坐,坐。可把领导给盼来了,我一直想到厂里去找你呢?
    业务经理:有什么问题?我今天不是来了吗?
    经销商:(上来就是一顿抱怨)
    ☆ 哎呀,生意难做啊!某某竞品现在又在搞促销啊,你们厂的支持不够啊。
    ☆ 你看看人家竞品B,厂里又投了很多广告,利润又高。
    ☆ 你们厂怎么搞的,市场管理这么乱,外地的货又冲过来了,现在市场上已经卖到38元一箱了,我38块5平进平出都卖不动。
    ☆ 我跟你们厂合作时间很长了,已经对这个牌子有感情了,我可以不挣钱,但我不能亏钱呀……(规律:一般这样讲话的经销商都赚得特别多)
    业务员:(心中暗想:这个死老张,在领导面前说这些,他妈的!)老张,您别着急,领导这不是都来了嘛,是来解决问题的。
    业务经理:(心中暗想:看来这个经销商不好对付。这个业务员够蠢的,经销商一大堆抱怨,他还把球往我这里推,说我是来解决问题的,哼,我看你是不想干了。)张老板,您说的问题我都知道了。我回去立刻研究研究,哼哼哈哈嗯嗯哦哦……拜拜,我要走了。
    情景分析:
    经销商见到厂家的人(尤其是见到领导)大多会上来就一顿抱怨,其实这些抱怨多数都不是真心的,而是像小孩子哭闹一样,目的是发发牢骚,引起厂家注意,再多给点支持。他们往往会在甲厂家业务员面前说“你看人家乙厂怎样怎样”,然后又会在乙厂家的业务人员面前说“你看人家甲厂怎样”。
    但如果业务人员事先没有看市场,面对经销商的种种抱怨就只有听的份。
    情景二:业务入员在拜访经销商之前已经走访市场,掌握了经销商的失职之处
    经销商:……(一大堆抱怨)
    业务员:张老板,不错,我承认市场竞争很激烈,我们厂里对经销商的支持还有很多需要改善的地方。您说得没错,但是我想告诉您,只有咱们厂商携手才能共建市场。来这里之后我看了看市场,东一路好几家零销店反映,多次打电话向您要货,您嫌人家要量少不愿意送货,这是谁的责任?当初咱们协议上规定,要保证零销店配送的。
    宏城超市采购反映,上星期因为你没有及时送货,苹果汁断货,人家给我们减少了3个排面,这件事您怎么解释?
    另外,好多我们厂掏钱买的端架,你负责送货维护,今天我去看,结果发现端架让竞品占了一半,这事你怎么解释?
    你埋怨别的地区来冲货,帮您把冲货打掉我责无旁贷,但是你是不是也得想想自己,的责任在哪里?北郊小食品批发市场一半客户缺货,市场空白这么大,不被冲货才怪。你作为当地经销商能不能先把市场空白补上?你能不能信息灵敏一点,抓住别人冲货的证据?你能不能主动一点,查出来是哪几个批发商在带头砸价,完了咱们一块修理他?冲货的人可耻、被冲货的人是无能,你说这话有没有道理?
    ……
    经销商:(满头大汗:哎哟,这家伙怎么什么都知道,厉害,厉害)是,是,是,您说得对,我一定改,你别介意,我这人说话,直!
    情景分析:
    到达经销商所在城市后,先花上几十分钟大概走访一下市场,找几个关系比较好的批发商和零售商聊一聊,看看这一段时间竞品在做什么促销?市场上有什么动态?最近有没有人在砸价?找找经销商的工作失误之处——“整点黑材料”(诸如经销商送货不及时、放任批发砸价、截留促销品等等)。别忘了你跟经销商的关系,你见经销商不是去看兄弟,而是去拜访商业合作伙伴,每次见经销商都是一种商业往来,都是一种谈判,谈判决不是靠口才,而是靠准备。
    这样,一旦经销商抱怨,业务人员就可以有理有据地回答。几个回合下来,经销商再不敢在你面前发无谓的牢骚,也不敢在市场服务上太“放肆”,也许他有点“恨”你,但他绝对会佩服你的专业功力,绝对不敢小看你。
    情景三:业务入员在拜访经销商之前做了数据分析,掌握了经销商的业绩问题
    经销商: 承上刚说完抱怨,被业务人员讲了一大堆送货、市场空白等方面的黑材料,搞得很尴尬,满头大汗……
    业务员:张老板,除了刚才我说的您在送货、市场空白等方面的问题。另外我想帮你把销售数据分析一下,您觉得今年您卖的怎么样?
    经销商:今年我比去年销量可大多了……
    业务员:嘿嘿!您今年销量比去年大了,上个月比去年同期成长30%多。但是我整个广东大区的成长率今年是70%,你比我的大盘成长率低得多,是广东大区22个经销商里面的成长率倒数第二,倒数第一是湛江的何老四。这个月何老四不做了,湛江我新开了两个经销商。也就是说从成长率倒数排名上来说,恭喜您这个月夺冠了。从业绩占比上看你现在作为广州经销商占到我整个广东大区业绩的18%,东莞的业绩却占到16.8%,你再这么下去,东莞超过广州就成了笑话了,我想保你都保不住。你最大的问题还不是成长率也不是区域占比。关键是你的产品结构和发货周期,你到目前为止中低价产品占比达到你总业绩的96%,比去年还差,去年你的高价产品还能占到12%,今年才占4%。今年高价产品新产品你几乎没卖,老产品卖了这么多年价格透明通路不赚钱发不了多少力了,新产品上不来你的客户利润、你的员工工资、你自己的利润自己的业绩都上不来。所以你现在业绩上升完全是靠压老产品,我算了一下你的销量上升30%,但是毛利今年跟去年持平而已,因为你的价格下来了。你现在每到月底才压货冲任务,这个月总共从公司发了15车货,其中6车货集中在月底最后三天。看起来你的业绩成长了,但都在库房里呢?根本没铺上市场,你这是库存转移,是“便秘”!下个月你要冲任务肯定又是月底压货月底促销,这么下去价格还得下滑你利润更会下滑。你知道为什么你的新品卖不动?你的人员考核多少年都没改了,这个问题解决不了,你新品卖不起来,老靠月底压货迟早有一天会崩掉……
    情景分析:
    你们信不信经销商对自己的数字并不清晰?他们大多只是模模糊糊的感觉今年比去年卖的好还是卖的差。数据上的详细分析正好是经销商一个短板。业务员见到经销商之前依照下面的模型分析经销商的业绩问题,找到他在业绩方面的“黑材料”。
    经销商的当月/累计销量同期成长率、较上月增长率、当月/累计任务达成率以及这些指标在整个公司和本大区中的排名。告诉经销商“你的数字有问题”,或者“在大区中的排名有问题”。经销商看到业绩数字不行就会少些抱怨,又没那么嚣张。接下来谈改善动作才有依据。如果这些指标做的都挺好怎么办——看业绩占比:
    经销商业绩占大区的区域业绩占比,对比另外一个规模比他小的市场告诉他“人家快赶上你了、你老大的位子保不住了、小城市业绩占比超过大城市成了笑话了”。如果经销商业绩数字区域占比都很好怎么办——看品项结构:
    分析经销商新品种/中高价品种/公司主推重点品种的“当月/累计销量同期成长率、较上月增长率、当月/累计任务达成率、该品种业绩占大区的品种业绩占比”以及“经销商高档产品占本身业绩的比例”。告诉经销商“你的业绩好,但是卖的都是不赚钱的产品,这样你的利润会越来越差”。如果经销商的新品也卖得很好怎么办——看他的费用:
    分析上个月和前期给经销商投入的费销比(费用除以销售额),告诉他“你的业绩是我们公司拿钱帮你砸出来的!”如果经销商业绩不错、产品结构也不错。费销比也不高怎么办——看他的出货周期:
    月初进货量大的经销商往往是上个月月底挂了“倒档”(怕任务完成太多增加任务上个月月底停止进货),月底出货太多的经销商往往是“便秘”月底压货库存转移。
    如果经销商的业绩成长率、增长率、达成率、区域业绩占比、产品结构、费销比、发货周期都没问题怎么办?再看看最近公司主抓的重点事项有没有问题(比如现在做专柜的进度您这里最慢、开乡镇分销商的速度您这里最慢、到现在为止超市进店你还没有完成)……
    拜访经销商动作2:信息管理上传下达,尽好供应商的本分
    在初步走访市场之后,接下来业务人员该去登门拜访了。
    一见面少不了要寒暄几句,拉拉家常:“张老板你好,嫂子身体好点没有?侄子考试怎样?你们家的大黄狗生了没有……”
    然后你要做的就是上传下达,在自己的职权之内帮经销商解决问题。
    上传:传达公司最新政策。
    下达:问问经销商最近有没有什么意见和建议。
    所谓在职权之内帮经销商解决问题,就是尽好产品供应商代表的本分,做好售后服务。
    供应商应尽常规售后服务职责:及时处理客诉、及时对账、按协议清算返利和奖励、调换即期品和破损品。
    业务人员在进行这一步骤时要注意五点:
    专业风范
    注意自己的仪容仪表,不要下了车蓬头垢面地去见经销商,西装袖子商标要拆掉,衬衣里面别穿高领内衣,西装口袋不要左边装香烟,右边放手机,也不要走起路来像个企鹅……
    不要认为这些是形式主义。形式不一定有用,但是当某个形式已经成为一个社会公认的习惯和礼节的时候,你就必须去遵守,否则就不被人接受。写字楼里大家都在打领带,领带本身有什么用?除了方便别人一把,把你勒死外,没别的用。但是你就必须打,否则就是无礼。
    业务员在家里怎么休闲都行,一旦上了班你就是工作人员,必须体现出职业风范。
    谦恭、稳重、成熟的态度
    外在的形象很容易塑造,你并不一定要打领带穿西装,只要得体就行了。
    内在的东西却要慢慢塑造,做销售是在和人打交道,你在销售产品之前要先销售自己,让别人接受你——所谓的“先做人后做事”。
    这句话听起来有点抽象,实际上,回头想想你上学的时候,总有一些同学的威信比较高,朋友多,还有一些同学好像人缘不是那么好,那些人缘不那么好的一定有原因,要么他孤僻不愿意说话,要么这个家伙好打小报告,或者打牌输钱赖账,吃完饭不买单。
    你要想让客户接受你,首先,自己在琐事上要有谦恭(绝不是谦卑)稳重的态度,产品供不应求的时候不要趾高气扬,产品销售受挫也不要垂头丧气,一个成熟商人的态度始终是平和有礼的,不管他内心里多么喜气洋洋,情绪永远不会写在脸上。否则业绩好的时候经销商对你敢怒不敢言,一旦产品销售出问题,你立刻就会被宣布为不受欢迎的人。
    还有,就是不要贪小便宜,你回请客户吃饭回请不起,就不要天天到饭点去拜访客户等等。
    总之,修炼自己的德行,做个诚实可信有涵养的人,别人就会接受你。
    不要做超出自己职权之外的许诺,事事有回音
    业务人员有时为了让经销商进货会漫天许诺(如,帮您换即期品,帮您退破损,下次给你带来多少促销品等等)。最后许诺不能兑现,经销商就会不再相信你。
    如果不在你的职权之内怎么办?就直言相告,然后报请公司批示。
    如果公司不批准怎么办?很多业务员就会觉得很为难,于是今天推明天明天推后天。其实这种行为经销商最为反感。正确的做法是尽快给经销商一个明确答复,即使公司不批准也要尽可能给经销商解释清楚。装聋作哑,推三阻四,期望经销商能自己“知难而退”,而经销商的感觉就是你根本不把他的要求放在心上(如果经销商的要求明显是恶意刁难,同时又欠公司一笔货款则另当别论)。
    必要的书面沟通
    公司要进行经销商销售竞赛:半年内销量第一的或者销量超过一万箱的奖励汽车一部。
    如果你仅仅是口头许诺结果就会天下大乱:
    ☆ 经销商可能只卖一个品项;
    ☆ 可能冲货砸价;
    ☆ 可能前五个月不进货最后一个月问你:“我还差多少量就能拿奖品?5000箱?好,我进5000箱放到库房里慢慢卖,你把汽车给我。”
    …………
    这个时候你再告诉他:“不对,上次我跟你说过要每个月进货1000箱以上,而且不冲货,销售品项不得低于四个,销量超过1万箱才能得到。”——你试试看,他不跟你急眼才怪!
    客户欠款,返利,你试试看,你一年不跟他书面对账,年底的账肯定对不到一起,当初不对账是因为都是好兄弟不要伤感情,一旦账目对不齐就会打得像两只乌眼鸡,到那时就此一时彼一时了。
    重要销售政策、财务账目、借货、促销费垫支、破损退换一定要书面沟通,客户也许会觉得你麻烦,但是时间长了就会觉得你办事严谨,负责任。
    重视经销商的短期利益
    业务员帮经销商铺市,烈日炎炎去贴海报……做了大量的市场工作经销商却不领情——他会觉得你在为厂家做事,他并不认为你这样做是帮他做市场。但他的一箱破损你尽快换了,他就会非常感激你,因为这是他的眼前利益。这个现象也许不合理,但因为它存在所以就合理。针对经销商这种短视的心理,对破损兑换、即期品处理、返利兑现等等事关经销商眼前利益的问题,业务员要尽职尽责,快马加鞭帮经销商实现,也许只因为这样一件小事,他会对你感激不尽。
    经销商难免会投诉厂家给他送的货品种/数目/规格/时间有差异,哪个厂家也不敢说自己永远不送错一次货的。
    怎么办?请看联合利华一个业务主管的亲身经历。
    [案例]
    市场基础状况:无锡
    经销商——无锡顺鑫恒太商贸有限公司(以下简称顺鑫恒太)。
    该经销商销售队伍力量较强,如果能有效地调动其信心,并动员其积极推广我公司的产品定能事半功倍。但由于刚开始合作,经销商也在观察着我公司的各种状况,甚至在初期持怀疑的态度。
    其老总李氢,原阿尔卑斯糖业的人事行政总监,中欧国际管理学院的工商管理硕士,思路清晰,做事干练,操作正规,见多识广。能得到其认同和支持并不是件很容易的事情。
    人员状况:“我”于7月20日正式加入联合利华
    问题1:
    9月25日,顺鑫恒太定货100箱正常装茶叶以销售给批发市场,但到的却是促销装——按公司规定促销装是不能够发到批发市场的,只能迅速再定正常装。经销商李总认为这影响了生意又压了资金,要讨个说法。
    解决:
    针对这种突发情况,我立即反应:一是迅速组织正常装订单并向公司争取了订单加急,二是立即向客服了解出现发货错误的原因,并强调后面的订单绝对不能有误,甚至我直接向我的经理ANNE求助以快速有效地解决此事。
    一系列工作下来,下午下班前,我就把结果反馈到了李总那里。解决了实际问题,平息了李总的怒火。李总同时提出改进我们双方在定货环节上的问题,保证以后不再发生此类问题。
    问题2:
    顺鑫恒太10月盘点后发现少了7箱货,11月在收货单上终于发现是验货人记录不清楚造成的,迅速反映给我。
    解决:
    我了解后,断定责任在我公司第三方物流。我立即向我们助理反映并同时传真了有关收货单,物流承认并愿意赔偿,但其赔偿的速度太过缓慢,我就不断跟进催促,终于在第N次(N大于等于20)电话后,物流公司同意把钱直接打到恒太的账上。此事两周内终于有个结果。
    点评:
    经销商是商人,厂家送错货伤害他的利益的确可恼,但实际上他心里也能理解,毕竟这种事情太多了,没有一个厂家不发生的,销售人员面对客诉只要能让经销商看到我是尽力帮他上上下下疏通解决问题,就算没有结果也能赢得经销商的信任——这小伙子是个实在人。
    大多数业务员都能做到以上五个动作,但这决不是全部。到目前为止,所做的工作只能说是服务,真正的销售工作还没有开始。
    接下来应该做什么呢?让我们先来回顾一下厂方业务代表管理好经销商的最高标准和终极目的:
    通过业务代表的专业技巧,协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益,引导经销商的人、车、货、钱更多地投入到厂家的市场工作上来……
    问题是业务员既不是经销商的老婆,又不是经销商的经理,凭什么能“引导经销商的人、车、货、钱更多地投入到厂家的市场工作上来”?
    靠什么?靠利润诱惑?不对,产品利润你—个业务员没多少发言权。
    靠管理?不对,你没有权力去管经销商。
    靠什么?靠客情吗?
    很多业务员往往把交情好和客情好混为一谈。对厂商之间是鱼水关系的片面理解,再加上领导有关“做销售首先要做客情”“先做人后做事”的谆谆教导,让业务员在经销商面前不敢直起腰来说话,于是在经销商店里殷勤备至——帮经销商搬货、帮经销商开车、点烟倒水、跑前跑后,甚至帮经销商冲货,对经销商截留促销品也是睁一只眼闭一只眼。
    业务员的殷勤礼貌会让经销商产生好感,但绝对不会产生尊重,做过火了还会觉得你“贱”。
    业务员“出卖”厂家的利益,跟经销商双赢(经销商拿实惠、业务人员拿业绩),经销商也许会跟你关系不错,请吃请喝称兄道弟,但骨子里也绝对不会尊重你,他会帮你压货,但前提是你要给他更多促销让他捞实惠。小问题上也许他会念及你曾帮过他而迁就你,一旦事关既得利益你又不能给他实惠,你们的交情就会荡然无存,到那时就又“此一时彼一时也”了。
    交情对生意有帮助,但效果有限,真正有意义的客情是——专业客情。
    专业客情是建立在尊重的基础上的,如何让客户尊重你?经销商不变的话题是利润,你要让经销商感觉到你做事认真负责,踏实敬业,你在做生意上比他强,比他专业,你能教他很多做生意的方法,你能帮他管理市场,帮他创造销量和利润,这个时候才有真正的客情可言,在经销商面前才有“面子”,才能用自己的威信去影响经销商。
    二、经销商拜访专业流程
    拜访经销商动作3:库存管理
    在上传下达之后,就应一头钻进库房清点库存,做进销存报表。
    库存管理是经销商管理的“扫盲”动作,没有清点经销商库房之前,业务员是没有资格向经销商要订单的。
    库存管理的基本动作包括:
    库存清点:警示断货品项和即期品数字,做到先进先出(日期陈旧的产品放到库房前面先卖,避免产品即期)
    库存占比管理:业务员拜访经销商的库房,一定要关注自己的产品在经销商处的库存占比,库存占比越大,你的主动话语权就越多。所以要向经销商抱怨“张哥,你开玩笑,你还说你对我们公司有合作意愿,你还说跟我是好兄弟,我的货占你库存资金十分之一都不到,我连你的二奶都算不上,我在你这里是三等公民,你让我掏钱给你做市场,我傻呀!”。“经销商赚的不是毛利,是毛利周转率:康师娘方便面一箱挣三块钱,但是三个月才能卖完,平均一个月赚一元钱/箱。我们康师傅每箱五毛钱利润,但是三天就能卖完,月回转十次月毛利是五块钱/箱。你库房里那么多康师娘占着资金干什么,你没有算毛利周转的账啊。赶紧清掉,有它没我,有我没它”……
    库存方法管理:“张老板,防潮不是下面垫一张塑料布,是要垫高6公分以上。PET饮料堆高不能超过15层,你现在摞这么高最下面的饮料瓶口变形进去空气就变味了。铁皮房顶的仓库夏天太阳晒的里面有50度高温,这么下去牛奶都变酸奶了!”这些库存上的专业问题平时一旦发现要及时给经销商预警。其一显得你更专业;其二预警可以防止不良品问题发生,给经销商创造价值;其三就算经销商不能完全听取你的意见,一旦出现问题,我们也可以告诉他“我早就跟你说过……”
    资金异常动态管理:发现经销商库房里的货物突然空了一半,你想到了什么?要么这个经销商碰到什么问题了(比如婚变、比如要转行),要么就是这个经销商手里有钱了——赶紧出政策让经销商进货、买车、增加库房。干什么都行,总之经销商手里有闲钱绝对不是好事情。经销商库房里竞品库存加大了,意味着什么?要么你也加大库存抢占库存占比、要么赶快去终端铺货把竞品憋死在库存里……。看库存要思考经销商的资金动向和应对方法。
    市场物资管理:厂家把促销台、海报、KT板等促销品广宣品随货发给经销商库房,扔在角落里落满灰最后当废品卖掉的事情太多了。厂家的家当,厂家业务员不操心,没人替你操心,你不重视,经销商更不会重视。
    1.5倍安全库存管理法则。
    例:上次拜访某经销商时库存是100箱,上周进货是50箱,本周库存是120箱,请闩这次经销商应该进多少货?
    30箱/45箱?
    我们来算一下,优秀的业务员的订单不是要出来的,而是算出来的。请问经销商上周的销量是多少?是100+50-120等于30箱,现在还剩120箱,够不够卖?够了。所以这次不用进货。
    这就是1.5倍安全库存管理。
    说明:上次拜访时存货量十上次经销商进货量一本次拜访时经销商库存量等于什么?等于经销商在这一个周期的实际销量。
    要想让经销商在下一个周期内不断货(业务员是周期性拜访),那么经销商的最小库存量应该不小于上周期的销量,为安全起见,把这个销量放大1.5倍,即:周期销量的1.5倍。
    这就是一个比较安全的库存量,用安全库存数减去现有库存数,经销商此次需要进货多少就可算出。
    例:上次拜访某经销商时库存是100箱,上周进货是50箱,本周库存是120箱,业务员是每周拜访该经销商一次。
    则:周期销量=(上存+上进一本存)=30箱
    安全库存=周期销量×1.5倍=30×1.5倍=45箱
    本次进货量=安全库存-本期库存=-75箱
    所以经销商不用进货。
    注:所谓“周期销量=上存+上进-本存”不是绝对的,要排除上周促销、天气变化、淡旺季变化等因素,周期销量是“正常情况下一个周期可能的销量”,或者说是个“经验值”。
    所谓“1.5倍安全库存系数”也不是绝对的,保质期越长系数越大,厂家送货周期越长系数要越大。
    运用库存管理可以让你对经销商实际销量/即期/断货情况了如指掌,可以帮助经销商减少断货/即期风险,让您的建议订单有理有据。
    问题是,经销商往往不大相信这一套,你给他念“上存上进本存本进”,他根本就不认,这时候你怎么办?
    拜访经销商动作4:订单管理:安全库存和合理订单宣导
    经销商的心理是:“你一个月赚多少?2000元。你知道老子一个月赚多少?5万!你个小业务员才混了几天啊?跑来给我指手画脚,小样儿!”。
    不要紧,没关系,不管经销商多么不屑,你每次清点完库存,回到经销商店面,就给他“念经”:“上存/上进/本存/实销/安全库存……”你每念一次他的印象就会加深一次。
    现实很快就会教育他,现实生活中经销商库存管理不善,断货、即期、破损、客户投诉几乎天天发生。下次再出现这些问题时,你的话就会回响在他的耳边,而他也就会想:
    “哎!这个业务员小魏说的话好像蛮有道理,虽然这小伙子年轻,但做事非常踏实,每次来都钻到我的库房里满头大汗地给我点库存数字、统计即期品、做先进先出,现在想想好像人家说的什么‘上存/上进/本存/本进/实销/1.5倍安全库存法’也有一定作用。小魏每次按照这一套给我下建议订单,结果他的货就是不会断货也不会积压。另一个厂的业务员每次来都给我进货,结果搞得我有的品种积压,有的品种断货。这小伙子虽然年轻,但做事认真,而且好像还真的有两下子。”
    经销商大多不会有这份毅力,真的按照你教他的库存管理方法把他的所有品项管起来,但只要你能对他有所触动,就已经达到目的了——经销商承认你的专业水平,你的形象就高大了一次。
    “念经”不仅仅是用语言,还可以言传身教,你亲自动手把新产品打一个堆头,跟他“打赌”,做好陈列销量就会上升,事实会让他信服。你让他按你的方式订货,他不吃这一套,你就把按公式算出来的建议订单放在他下的订单旁边,一个月下来回顾一下,比一比谁的订单更科学——经销商专业水平不够,又同时照顾十几个品牌,专注度也不够,这场比赛八成是你赢。几个回合下来,他就服了你了,你的形象又高大了一次,也许从此以后他会告诉你:“订单你帮我下吧,我只管掏钱,别的不管”。
    拜访经销商动作5:终端市场走访,市场情况沟通
    好,现在业务人员已经完成了初步市场摸底、上传下达、库存管理、建议定单、库存管理理念宣导几个动作。
    下一步业务人员要进行详细的市场调查。
    “张老板,我借您的自行车用一下去看看市场,下午六点左右我回来咱们再详细聊”。在扎扎实实地市场走访之后,业务员回来要和经销商沟通此次市场拜访的信息和想法,这里就又产生两个问题:走访市场看什么?回来跟经销商沟通说什么?
    走访市场看什么?
    拜访完经销商看市场看什么,不同企业不同时期看的不一样,大致上就是近期促销活动执行情况、经销商送货服务情况、超市已经买位的堆头端架维护情况、终端表现、市场秩序、冲货砸价动态、竞品动态等等。
    同样的市场,不同的业务员走访完,调察结果不同,为什么?能力不同。业务员要磨练自己的专业洞察力和市场走访模型,决不能猪八戒踩西瓜皮——滑到哪里算哪里。
    [案例]
    某饮料公司有3个业务员被派去广东市场,回来后各自谈感受。
    甲业务员说:难啊,广东市场难啊,深圳超市又多又火爆、进店费又高,广州市超市很多但是个个生意一般,没有特别火的旺场!难啊!
    乙业务员说:好啊!广东市场机会太大了:广东是全中国城乡差别最小的地区,乡镇里都有四星级宾馆,二类超市销量潜力太大了。而且广州人喜欢喝早茶,那里是一个新产品推广的好地方,人气又集中,费用还不高。广州的餐饮是全国最火爆的,那里也可以做促销。这次去广州我已经了解到几个很不错的经销商。
    丙业务员说:我看完广东感觉是——女孩子皮肤不好,长得难看。
    业务员做销售就是要练一双“火眼金睛”,看谁能从纷繁芜杂的市场中一眼发现机会,找到主要矛盾,找到切入点。
    看公司近期工作重点(比如陈列费用投入)和经销商刚才反馈的市场问题(比如冲货),回来沟通也要先说这些问题,表达自己对此的重视。
    看当地重点终端的市场表现和存在问题。
    翻经销商的销售台帐、电脑出货记录,寻找经销商网点销量有异常变化的异常网点重点走访。
    看经销商业务人员有什么反馈(比如,经销商业务人员反馈经销商上个月给员工的新品提成没发放,经销商最近买房手头资金紧张等等)。
    看终端表现
    例:食品业务员走零销店“九看”:
    看本产品铺货率;
    看本品生产日期、回转速度;
    看产品生动化陈列状态;
    看产品价格是否合手公司规定;
    看经销商拜访质量(店主反映经销商的送货服务是否正常执行);
    看促销是否截留走样;
    看产品库存是否合理;
    看竞品有什么动态;
    看市场机会(竞品有某个品种卖得很好,而我公司该品项表现不佳,这就意味着品项空白)。
    看上次走访发现的问题是否存在改善(如:上次走访发现终端货送不到很严重)。
    寻找下个月的增量机会(略)。
    回来怎么与经销商沟通?
    跟经销商沟通时,你所讲的话题当然是要对工作有,帮助的,而且是经销商非常关心的。都有哪些话题呢?
    首先应该是近期重点工作进度
    如:张老板,上周公司执行买4包牛奶送1条毛巾来提高销售铺货率,怎么市场上没反应?
    李老板,新产品上市你这个区域铺得不错,但是东区那一片好像比较差。
    市场上其他客户对经销商及其业务人员的评价
    如:张老板,你下面那个送货的小刘要跟他谈谈,几个客户反映他为了拿提成拼命给客户塞货,甚至骗销(告诉客户某某畅销产品马上要断货或者涨价了,让客户大量进货。客户产品积压找他调换他又不管)。客户骂的可不是他,而是你张老板。
    竞争品牌的促销动作
    如:我发现某某果汁最近正在发传单,要在15号开个批发订货会。旺季马上到了,要是让他们开了订货会把二级批发商的资金抢走,咱们就麻烦了。我想跟你商量一下我回公司申请些支持,咱们赶快动手,赶在他前面开订货会怎么样?
    市场机会的分析
    这一条我特别强调四件事:
    1.      渠道机会
    如:张老板,我这次走访,发现竞品在超市和批发的促销投入的确很大。但他们把学校渠道忽略了,我们能不能这个月集中打大专院校渠道?你可别小看大学里的销量,那里一个商店销量比普通街道上大三倍以上。
    2.      品项机会
    国内大多数企业都面临一个通病——单品销售,原因是业务员总喜欢卖好卖的成熟品种,实际上对一个相对成熟的市场,增量机会最大的就是新品项。
    如:张老板,我在太原转了一圈,发现一元钱的“美味肉丝面”卖得很好,但是这个品种时间已经很长了,价格已经倒挂,零销店没利润,所以我觉得一元钱价格的产品是个市场机会,咱们下一步主打一元钱的品种增量。
    3.      市场风险的预测
    如:张老板,下一批货不能进太多了,零销店普遍反映今年天气比较凉,500毫升饮料卖不动,而且马上8月8号要立秋了,咱们是不是要把铺货重点放在大包装牛奶上?(注:天气转凉,小包装碳酸饮料淡季将至,牛奶旺季来临)
    4.      市场秩序信息
    如:我发现最近西门批发市场上又来了一批冲货,批发商反映可能是义乌丁老板冲过来的,你要派人查一下找到证据我修理他;另外,二批商李跛子带头砸价,马上给他停货。
    业务员若能做到这一点,经销商的感觉会是什么呢?“这个业务员工作真的是踏实,每次来我这里说不了两句话就去看市场,回来给我分析问题,提出解决方法,人家是真心实意帮我做市场来的。这才是真正专业的业务员!”
    拜访经销商动作6:建立客户资料,帮经销商维护边缘网络
    假如你一个月拜访经销商三次,每次走访三小时市场,三个月之后你完全可以建立经销商的下线客户资料。有一天你突然交给经销商一个笔记本:
    “张老板,这是我这几个月市场走访帮你建立的下线客户资料,包括本地所有卖小食品的大批发商场、超市、大型零售点,学校、大企业的其他小店的资料我正在调查中。”
    “您看一下,这本资料的第一页是客户的分布图,第二页是每个客户的姓名地址电话联系人,第三页往后是我目前查到的每个客户的详细备注——包括他们的营业面积、代理的品牌、货架面积、主要拿货渠道等等,更详细的资料我会逐渐补充进去。”
    “我对这些客户专门做了编号分类,编号为1—170的客户是你的‘铁杆客户’,每次都从您这里拿货。170—210号客户是“游离客户”(有时候从您这里拿货,有时候从刘老板那里拿货);还有40多个客户是陌生客户(从来不在您这里拿货)。打‘*’号的客户是有从外地接货砸价习惯的危险客户。我建议咱们尤其是要把‘游离客户’和‘陌生客户’巩固一下,我申请一些促销政策,咱们一起针对这些客户搞一次促销,上门订货、上门发传单、上门送礼品、上门做库存管理,把这些客户拉过来您看怎么样?”
    想象一下,如果一个业务员真的做到了这一点,经销商是什么感觉?
    首先是害怕:“坏了,我的下线客户全被这家伙摸清了”(什么时候经销商可以对你瞪起眼说:“你敢让老子不做,老子就能让你东莞市场进不来”——这说明你对经销商下线网络一无所知。什么时候你可以跟经销商讲:“你别太过分,你信不信我把你换掉后,一个月之内就能扶起一户来而且销量不下滑”——这说明你完全掌握他出货网络)。
    其次是敬佩:“这小伙子真不简单,我老张在当地卖了几十年的货,当地大一点的客户见了我的面都能点个头打个招呼,可是这么规范的客户资料我还真没做。其实客户资料我也有,但不全,抽屉里有个烂本子,记了几个电话,墙上挂历的边上也记了几个,但这些跟人家这本资料简直没法比。建立这个资料有用啊,以后换业务员直接拿着资料就能交接了,我这里来了新产品挨个打个电话也就行了,而且人家能帮我搞清楚我的网络盲点在哪里……惭愧啊!我十几年没做的事,人家小伙子来三个月就做到了!”
    第三是感激:“人家真的是帮我做生意啊,我眼皮底下的网络盲点(陌生客户和游离客户),我自己没发现,人家替我整出来了,还能帮我一起做促销拉客户,这对我是真有用啊……”
    自己问自己:真能做到这一步,对工作是否有帮助?经销商是否真的会产生以上情绪?
    是的。
    自己问自己:建立客户资料对业务员来讲是不是很难,甚至根本就做不到?
    不是。只要你想做完全做得到。
    销售工作其实并不神秘,并不像一些理论家经济学家所讲的要怎样周密分析、怎样运用营销原理……有时候想的太多就会把简单的事情复杂化反倒执行不下去。实际上,销售就是把一些简单的动作真真正正做到位,把简单的事情执行到底就是最大的不简单。
    拜访经销商动作7:给经销商“洗脑”,力所能及地帮经销商完善管理程序
    平时我们除了谈工作难免还会和经销商有一些私人接触的时间,比如一起吃饭,一起喝茶闲聊等等。
    这个时候你也别忘了,我们是要和经销商交朋友的,但首先你是厂商代表,他是你的客户,是生意合作伙伴。因此你还应见缝插针,在适当的时候给经销商“洗脑”——洗脑洗什么?实际上就是给经销商灌输一些先进的经营管理观念和方法,促进经销商成长。
    可能有的业务人员要说了,“不行,我这人能干不能说,让我做业务可以,让我给别人洗脑我洗不了。”
    实际上这是典型的自我开脱。经销商管理,你要做的不是自己去卖货,而是发动经销商的力量。做业务主要是做人的工作,做人的工作就一定要影响别人的思想,怎样才能影响别人呢?用语言。不会讲话,永远做不了一个好业务员。
    天性所致,真的不会讲怎么办?
    1.      别忘了我们反复强调的理念:谈判不是靠口才,而是靠准备。
    2.      其实我们要跟经销商沟通的相关话题很多吗?不多。无非就是如下这些:
    3.      我的库存占比不够,需要清掉其他“不重要的产品”增加我的库存;
    4.      经销商的人员考核需要修改,要重视终端客诉的登记处理流程;
    5.      经销商人不够车不够要加人加车;
    6.      市场上存在空的网络需要,开分销商或加人手去覆盖;
    7.      经销商要重视新产品,新渠道的拓展,通过改变渠道结构、产品结构,增加利润。
    8.      库存管理对经营的改善;
    9.      建立下线客户资料的好处;
    10.   经销商业务人员的管理制度升级;
    11.   账款管理的制度和技巧;
    既然知道就这几个话题,为什么不能针对这几个问题,召集同事一起集思广益,探讨相应有说服力的回答话术,然后熟记于心,勤加演练?
    不要觉得这样做好像有点虚伪和造作,所有人的口才都不是天生的。台上一分钟,台下十年功,所有演说家都是这么练出来的。靠业务经验和生活潜移默化的积累也能逐渐提高口才,但是很慢。有意地去博闻强记进行有针对性的练习,你的表达能力才会迅速提高。
    需要注意的一点就是,这种理念宣导要找到适时的机会,要等到经销商正在被某个问题困扰的时候,你再以“我也发现这个问题了,正想跟你谈谈这件事呢”的姿态出现。“送上门的不值钱”,如果你总是主动站在经销商店里指手画脚“你的这个管理不行,我给你讲应该怎么办,你的那个理念不行,听我给你洗脑”,搞烦了,经销商会把你赶出去。
    拜访经销商动作8:“做秀”,让经销商说“多亏有了你”
    大家别误会,“做秀”不是贬义词。
    何谓“做秀”?做秀就是一种主动展示,一种有意的张扬。做秀跟“忽悠”不同,“忽悠”是无中生有,颠倒黑白,“做秀”是把自己的“特点、主张和自己做过的事情”不夸大地摆出来给大家看,需要提醒大家的是“做秀”要有度,否则人家说你张狂,不谦虚。
    现代社会更多人在“做秀”,广告是做秀,路演是做秀,产品代言人是做秀,产品外包装设计也是做秀,经销商大会上优秀经销商上台领奖是现场秀——商业领域不需要做好事不留名的活雷锋。
    我们拜访经销商也要做秀:
    1.      神机妙算大师秀——我对你(经销商)的人、车、货、钱各种资源了如指掌,虽然我是外地人,但对这个市场我也很熟悉,下个月销量肯定会上升。
    2.      风尘仆仆辛苦秀——烈日炎炎看市场,“来得最早,走得最晚”,满头大汗点库存,一丝不苟自觉自愿。
    3.      点石成金恩人秀——这个秀最重要。
    4.      遇到大经销商,平时你总是跟他们的员工联络,老总、经理的面都见不上,怎么办?一个季度约他的主管经理或者销售总监做一次“业绩回顾”。
    形式要“炫”专业,内容要更专业,业绩回顾模型是什么?
    1.      经销商的业绩数据分析模型:
    绝对不能让经销商感觉到他形势一片大好,坚决从数据上分析出来他需要改进的地方。从经销商的业绩成长率、增长率、达成率、区域业绩占比、产品结构、费销比、发货周期、公司近期主抓工作重点的进度八个方向分析经销商的业绩存在哪些问题。
    2.      厂家人员的绩效汇报模型:
    我们在第一篇讲过:“做业务,不但要带一双腿,还要带上一张嘴。要不断讲给经销商利润故事,让他了解我们给他创造的价值”。所以“有粉擦到脸上”——厂家人员要在平时工作中积累素材,不要埋没自己的“功劳”,每个月要对自己创造的绩效进行回顾总结和强调。最好让经销商听完之后,“痛哭流涕”抓着你的手“喊”:“恩人哪,多亏有了你呀!”
    3.      厂家可能给经销商创造的绩效如下:
    服务绩效:如帮经销商建立规范的客户基础资料、不良品消化、兑付费用等等。
    内部管理协助绩效:如给经销商及其团队做培训、帮经销商提升内部员工考核和其他管理流程等等
    市场管理绩效:如打击冲货、处理价格冲突、同城经销商之间的区域客户界定、终端客诉统计和处理等等
    市场支持绩效:如促销费投入、厂家人员所张贴的海报数字、投入的形象宣传物料数字、做的模范店/堆箱/陈列店/协议店数字等等
    销量绩效:注意厂家人员的职责要和经销商有所区分,经销商才是区域经理,厂家人员是区域经理助理。厂家人员“帮经销商做市场不是帮经销商做销量”。所以在销量绩效这里要强调厂家人员帮经销商开发新区域销量、带领经销商人员铺新品的销量以及产生的利润。
    网络绩效:同上理,厂家人员是“帮经销商做市场,不是帮经销商做销量”,要强调厂家人员帮经销商开发的新开终端客户数、新签协议店数、新渠道/新片区/新分销商协助开发实例和数字。
    品种绩效:通过厂家的市场支持促销推广、经销商人员考核的更新、经销商内部培训及管理提升等等工作。最终推动经销商品项结构的改变数字,促销主推品种的销售增长数字,以及随之带来的平均价和毛利的提升数字。
    4.      市场问题分析模型:
    明确本月双方在市场配合、市场推进、业绩达成方面存在的问题,这也就是下个月我们经销商管理的重点工作。
    首先回顾在第一条里面分析出来的经销商业绩数字问题。
    1)     付款问题:本月经销商付款是否及时……
    市场拜访和储运问题:经销商运力、人力是否能满足目前的配送要求?
    2)     客诉问题:本周发现的终端其他客诉登记清单,经销商目前对内部人员的终端拜访/客诉记录/客诉处理流程是否没有落实……
    3)     网络问题:市场上是否存在经销商暂时没有覆盖或者无力覆盖的区域或渠道?如何改善………
    4)     库存问题:本品在经销商处的库存占比是否太小?经销商的库存方法是否存在问题?市场物资是否存在浪费现象?经销商是否需要清理占压资金的滞销货增加本品库存……
    5)     人员考核:经销商目前的人员考核存在哪些问题?导致什么结果?建议如何改善?……
    6)     行销效率:订单比例是否存在经销商自销能力太差,厂家销售比例过大,主劳臣逸的现象如何改善?……
    7)     促销配合:促销活动期间经销商的人/车/物支持、陈列奖励礼品兑现是否到位……
    8)     其他问题: 比如经销商人员上下班时间导致目前没办法做夜市和早市渠道等等细节管理问题……
    9)     形成管理目标、和改善排期,下个周期进行回顾
    第三步骤分析出来的具体问题,挑出能解决的需要立刻解决的定出下个月的改善计划。别被经销商打马虎眼蒙混过去,解决方案全部精确到时间、地点、人员、资源配置、完成标准、验收人、验收时间、奖罚标准。下个月业绩回顾上来第一项就是“回顾上月双方达成的改善排期完成进度,按照约定做奖罚!”。然后再分析本月的问题,再做下个月的改善排期……,逐月形成“问题分析——改善排期——进度追踪”的管理循环,才能真正推动问题的改善。
    5.      回顾和分析
    回顾一下经销商拜访的动作流程,看看按照这一套流程做下来效果怎么样?
    原则:规律联系、定期拜访、计划行程、绩效目标——结果经销商不再觉得你来就是逼他进货,而是来帮他做市场的,你们的关系成了合作做生意的关系。厂家业务的经销商拜访时间精力分配是以市场推进为导向的,会产生更大绩效。
    第一步:准备工作:先初步走访市场、分析数据——结果经销商捏造事实,乱发牢骚,经常被你识破。运用专业模型对经销商的业绩数据事前分析,让你的沟通更具针对性,经销商感到你的敬业、专业和功力,再不敢自作聪明,信口乱讲。经销商不敢小看你。
    第二步:信息管理:上传下达,不做超出职权之外的许诺,必要的书面沟通,事事有回音,重视经销商短期利益——结果经销商觉得你讲话稳重、讲信誉、实在,而且是为他着想。经销商欣赏和信任你。
    第三步:库存管理:清点库存、警示即期品、先进先出、安全库存管理、库存占比管理、库存方法管理、资金异常动态管理、市场物资管理——结果你对经销商实际销量/即期/断货情况了如指掌,可以帮经销商减少断货/即期风险,你的建议订单有理有据。你更能准确的把握经销商的资金动态,增加自己的库存占比。更及时的帮经销商发现库存方法问题帮经销商减少损失……,经销商会感受到你的敬业和认真。
    第四步:订单管理:安全库存和合理订单观念反复宣导——结果事实很快会教育经销商,他会明白你所讲的话有道理,你的专业形象又一次提升,你的说服力进一步加强。
    第五步:市场走访:有目的市场走访,回来跟经销商沟通市场信息和下步计划——结果经销商更敬佩你做事认真踏实,对市场有思路,感谢你真心实意地帮他做市场。
    第六步:帮经销商建立客户资料,维护边缘网络——结果经销商对你又敬又畏(下线客户被你抄走了),又佩服(你做的事他十几年都没做到)又感谢(你帮他建立了很有用的客户资料还帮他维护了边缘网络)。
    第七步:把握时机给经销商洗脑,帮他做培训,建立管理程序——结果经销商觉得你是专家,你真的在帮助他,以后会经常向你请教。
    第八步:定期做业绩回顾,回顾辉煌历史,展示美好未来,经销商对你的贡献和帮助“感激涕零”,对你的专业水平和工作态度“膜拜”,对下个月的改善工作有了具体排期。
    真的能做到这九点,你就快成偶像了。
    只有建立这种以尊重、佩服为基础的客情,你才能发挥对经销商的影响力,最终达到“协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益,引导经销商的人、车、货、钱尽可能多地投入到厂家的市场工作上”的目的。

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