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【经销商必看】经销商内部管理提升实战模型

发布时间:2015年09月15日  作者:西凤酒价格网  查看次数
        【西凤酒价格网】 一、经销商在考核及管理中遇到的难题
        1、业务员都是老员工,管理上都是人性化管理,没有制定太多的制度,有的员工处罚不好执行。
        2、旺季人员缺乏。
        3、没有过程指标考核、服务分销商人员业务功能欠缺(主要是送货)。直供网点太少,低于10%,提高直供率,培养员工素质。
        4、现在服务二批的这一组人没有进行考核,人员无市场开发能力,单纯的体力劳动,一直想把这批人考核起来,这批人员有抵触,无市场开发能力还嫌太累工资低,准备换人,提高员工能力素质。
        5、提成计算方法过于简单,对于某个单品的推进缺乏激励性,主要是因为很长时间都没有上过新品。
        6、区域和网点存在不均衡,业务员收入有差距。业务员的罚款不容易执行,人员流动性较大。
        7、送货人员工龄在1-2年更换频发,由于累,而且脏,当地人不愿意干,今年旺季时员工集体辞职,要求加薪,后来也没有加薪,愿意干的又回来了,不愿意干的就都走了。
        8、无法指定具体的考核指标,奖励容易,处罚困难。自己品种单一,只有高档酒,无法深入村级终端。
        9、旺季员工请假,忙不过来。
        10、员工工龄1-3年,时间长了不好管理,员工业务水平低,纪律性差,经常请假,有全勤奖但是对员工没有吸引力。
        11、确定自己的想法可行性有没有,销售额大,利润低,费用花费大,没有细分化费用投入及流向。
        12、白酒员工与啤酒员工工资收入相当,啤酒工作量大,离职率高,夏天愿意卖啤酒冬天卖白酒的目前公用一个团队。培养不出好的业务员。
        13、无法解决裁人的问题,工作效率低,服务差。
        14、三年前提出稳定员工的口号,但是稳定后老员工会出现很多问题:1.不拜访钉子户(对终端太了解)2.服务态度会下降(产品卖的好了)3.不适应基础建设(广宣品布置,理货等动作不做)
        15、工资问题,工作量问题。人员对应选择工作量低的工作。困惑:员工比较松散,制度不全。只从主观是了解员工是否工作努力。
        16、大锅饭工作管理已经运行6年。人员更替导致送货管理出现困难。
        二、经销商业务员的八种问题
        1、干活捉迷藏。
        早上,业务员与司机装货后带车出门后,几个车聚到一块侃大山、打扑克,上午的活下午干,半天的活要全天干!
        2、跑大放小。
        大店要货量大,走量集中,业务员送货不是按照街道逐一扫街送货拜访,而是根据经验或者电话订单,出门后带车直奔目标店,对还需要攻克的潜在网点或突然断货的网点,视而不见绕着走。
        3、跑快不跑慢。
        流转快的网点,成交几率大,客情也稳固,业务人员最喜欢光顾;流转慢的网点,要货量少,成交几率小,送货频率低,业务人员碰壁次数多,客情不稳固,干脆睁眼闭眼地擦“店”而过。
        4、跳店漏店。
        拜访中丢三落四是车销模式中的家常饭。业务员跟车送货,但方向盘在司机手里,司机车速一快,或者业务员一走神,目标网点就一闪而过,大车掉头太麻烦,为此错过了不少销售机会。
        5、效率低成本高。
        正在城东送货,城西的网点来电话要货,于是驱车几十里赶到,把货送下,再驱车回城西送货,来回几十公里,送货车成了观光旅游车。
        6、广种薄收。
        新品铺货的时候,厂家支持加上业务人员提成激励,铺货成功几百家。两个月后,有效流转的网点仅剩余几十家。到店里看看,首次铺货的产品要么早已卖光,网点老板一肚子牢骚,要么就是产品在仓库中布满了灰尘。
        7、老品依赖症。
        经销商隆重召开了新品铺货动员会,会上苦口婆心,会下信誓旦旦,可结果却多不理想。为什么?因为老品送货简单,回款容易,不费口舌,也不用挨家挨户地碰运气。
        8、干私活、套费用、截留促销。
        业务员耍手段的方法无穷无尽,即便经销商发现了,有时候还敢怒不敢言,因为人家是主力业务啊!
        三、八个方面看出经销商管理水平高低
        一看送货方式,是车销模式,还是拜访模式(业务与配送分类,订单送货)。
        经销商的作战单元的构成大多是1+2模式,也就是一部车,两个人,司机业务各一个。这就是标准的车销模式。那么什么是拜访模式呢?也就是1+1模式,业务人员骑车单独拜访终端网点拿订单,司机开车按照订单送货。车销模式的优点是管理简单,当场成交;弊端是业务人员跑大店(流转好的店)不跑小店(流转不好店),经常漏店跳店,漫天撒网广种薄收,效率低成本高。拜访模式的优点是按照片区开发,操作细腻,拜访无孔不入,配送精准成本低。弊端是业务队伍管理难度大,猫捉老鼠的游戏天天进行,一旦业务队伍松懈,订单产出低,管理就会出问题。
        二看业务流程。
        所谓业务流程就是看经销商的内部管理流程,从入库发货,出货回款,到财务管理,很多中小经销商是老板+老板娘模式,或者是老板+老板娘+老板娘的娘(丈母娘或亲戚)。更有一些老板是"悟空型",上天入地无所不能,库管财务送货谈判,甚至自己装卸。此类经销商大多是创业初期的特征,结果往往是累死累活,即使赚个辛苦钱,也是"肉烂在锅里",只知道赚钱或者赔钱,却不知道赚在哪里,赔在何处。
        三看工资结构。
        绝大多数的经销商业务员工资是按照底薪+提成的模式发放的。只要出勤足够,底薪保障没问题。要害在于提成部分,很多经销商是按照营业额提成来计算的,营业额×提成系数=工资。这种模式在执行初期,如果系数设置得当,业务员能看的到并且能够拿的到这个提成,对于业务促进是有好处的。但是时间一长,经销商就会发现:业务员只卖老品畅销品,对于新品或非畅销品一概不问,甚至业务员为了营业额的完成会在价格促销甚至回款上作文章。
        四看区域划分。
        经销商初期管理大多是"土匪式"的,在山头上,经销商大手一挥:兄弟们,山外是美酒+财宝,你们去吧!于是一群业务四散而去,打打杀杀吃肉喝汤!城东城西不分你我,铺完货回来就自己人打架,你抢了我的饭碗,我争了你的地盘,几部车满天飞,赚的钱还不够汽油钱。而采取区域划分管理之后,不仅能解决上述烦恼,关键是经销商能让自己的手下八仙过海各显神通,局部市场出现问题能及时发现弥补,经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。
        五看考核结果。
        到月底了,经销商给手下发工资,问:张三,你发了多少钱啊?张三:1860元。问:你知道这些工资是怎么来的吗?张三:不知道啊!这就是财务体系混乱的问题。而如果经销商公司也能够制定透明的财务体系及流程,就可以解决此问题,可以让员工清楚明白,且踏实稳定,全心全意地放在工作上。比如张三回答:这个月我的底薪900元,加上销售额提成360元,卖新产品2000件,提成700元,汽油费超标扣罚100元。这就是最理想的状态。
        六看提成导向。
        经销商在业务队伍不成熟的时候,提成制管理是常用的手段。一旦经销商的管理成熟,大多是采用"包干制",也就是把车连同市场承包给手下,经销商只是坐拥仓库,只负责与厂家的联络。在提成制模式下,中小经销商因为管理系统过于简单,有本流水账就已经不错,对于数据汇总和信息传递上困难重重,对于提成系数的设定大多是靠经验。考核模式大多是几年不变,往往会造成业务人员干多干少一个样。业务人员在仓库时候看着是兢兢业业,尽心尽力,出门之后就玩捉迷藏,甚至会开车干私活,抽空去网吧,聚众打麻将等,经销商反而被蒙在鼓里,坐在家里听业务员诉苦:市场难啊,难于上青天!
        七看淡旺季工资。
        单纯的提成制指标一年到头不变会导致淡季饿死,旺季撑死。业务人员旺季来,淡季走,一茬一茬的留不住人。所以要考虑淡旺季指标变化,及淡季工资预留。
        八看:司机业务工资构成
        在经销商1+2业务模式下,司机与业务员是一个作战单位,更像一条绳上的两个蚂蚱,如果没有统一的协调动作,效率低下的同时会出现不断的内耗。经销商在设定考核指标的时候,要考虑这个作战单位的整体性,明确两人的上下级关系的同时,把司机的工资与业务工资挂上钩,也就是说司机工资额高低取决于业务人员工资的多少。
        备注:通过这八个维度看一个经销商之后,你就能清晰的看出一个经销商的管理水平及能力。
        经销商业务员的八种现象+看一个经销商的八个维度=经销商的内部管理体检报告!
        四、经销商免误入歧途的“五个预防”
        1、偷梁换柱。
        名牌“康师傅”挣钱绝对不如山寨“康师娘”多,那么就偷偷地卖“康师娘”赚外快。经销商的土地原来是要种谷子的,租户们很可能会偷偷种上了高粱!
        2、自相残杀。
        把货送到人家的地盘,肯定会多挣几个钱。这个还不算完,干脆低价向人家区域冲货。
        3、透支资源。
        承包方永远考虑的是利益最大化,市场能否持续发展不是他们考虑的第一要素,截留、转移、改变促销、新品加价或甩卖,都是业务员惯用手法。
        4、自立山头。
        市场承包后,终端网点客情维护全部转移给了承包方,业务员不免有做老板的诱惑,一旦机会成熟,业务员会吃着碗里的看着锅里的,自己找个品牌做老板。
        5、坐吃山空。
        经销商之所以能发包成功,往往是因为江山已经打下了,手头必然会有一只畅销产品在支撑,承包方正因为此才敢于承包。但由于各自为战,价盘逐步混乱,网点一点点丢失,加之竞品蚕食,优势会丧失殆尽。
        做好五个预防,就是要避免经销商误入“甩手掌柜”的歧途,避免种瓜得豆。
        五、经销商管理阶段的四个阶段
        对于经销商而言,内部管理的提升有四个要经历的阶段。或者说,可以把经销商从管理角度分成四类。
        销商管理阶段之一:大锅饭阶段
        大锅饭的特点:
        干好干坏一个样,干与不干人人有份。
        夫妻店的特产,小微经销商专利,家族企业的特产。
        核心问题:
        业务人员要么雇不起、要么留不住。
        核心矛盾:
        分配制度,用人制度。
        核心工具:
        财务体系:账目混乱,或者仅仅有个流水账,记账的目的不是管理,一些账目甚至记在手纸上。
        大锅饭型客户的自检:
        账目:截止今天销售额、支出、盈余
        坏账:账期(增长的理由,下降的原因)
        忠告:盈亏不可怕,怕的是不知道赚在哪里的,亏在何处!
        大锅饭型客户改型的第一步:提成制!
        经销商管理阶段之二:提成制阶段
        提成制:底薪+提成
        特点:多劳多得
        两个阶段:
        高底薪阶段:1)实施初期;2)新员工入职试用期
        低底薪高提成阶段:1)业务成熟;2)人员成熟
        区域要固定,指标可模拟实验成果后推进(防止收入变动太大,军心不稳)
        要开始考虑淡旺季指标或者提成预留
        提成方式:
        1:销售额提成(回款额)-注意会导致老品依赖症
        2:单品提成--分品种,分档次提成
        全部收入来自提成。前提:品牌稳定,区域固定,指标成熟,队伍稳定。
        提成制的关键核心:
        1)财务支撑。2)指标设定。3)区域划分。4)品牌稳定。
        中小经销商管理阶段之三:包干制
        小包干:人、车、费用
        关键点:指标
        大包干:人、车、费用、市场
        人车费用市场+品牌
        关键点:主权
        警惕:防止主权丧失,偷梁换柱,一地鸡毛!
        经销商管理阶段之四:事业部
        释义:
        事业部制,就是按照所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门,设立若干事业部。也称为分公司
        四个支撑:
        管理工具成熟、管理系统成熟、团队结构稳定、盈利模式稳定。
        三个要素:
        相对独立的市场;相对独立的利益;相对独立的自主权。

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阅读()   来源:西凤酒价格网

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