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【案例分析】白酒终端,应该怎么玩?

发布时间:2015年11月05日  作者:西凤酒价格网  查看次数
        【西凤酒价格网】什么是渠道?从产品出厂之后,到消费者手中之前,中间所经过的一切环节,可以叫做渠道。就是在这个环节上,白酒企业展开了近乎惨烈的竞争。
        渠道是一个价值链,其中最重要的一环就是卖给消费者的终端,他就像章鱼的触角,不但能够实现产品的最终价值,还能接触到市场最直接的反应。只有在这一环节实现了消费的购买,渠道才能称之为渠道。可是,对于这些终端,我们又懂多少?当我们认为已经掌控了当地的终端的时候,我们是否真的做到了实质性的掌控?
        老张是一个经销商,在当地运作白酒不下十数年,由一个小小的小卖部,发展成为现在当地最大的两个经销商之一。最近老张遇到了一个难题:现在的渠道怎么那么难做?
        老张是渠道起家,由于产品众多,他几乎覆盖了当地所有的销售终端。今年老张刚接了一个品牌的中高端白酒,老张按照以前的想法,把货铺了下去,结果几个月过去了,竟然没有卖出几瓶酒,特别是在烟酒店。
        其实,老张的纳闷是现在白酒经销商的一个共同的难题,渠道不再像以前那样容易了。老张为了动销,用了各种各样的手段,买酒赠油,买酒赠烟等等,可是一点效果也没有。看着别的品牌红红火火,而自己的品牌销量却那么惨淡,老张彻底迷茫了。
        经过笔者调研发现,老张在操作市场的过程中,犯了几个典型的老经销商容易犯的错误:
        产品定位不明确,思想陈旧。老张的思想是只要我的产品好,我的产品价格又比竞争对手的便宜,那么我的产品一定会卖起来。在这个品牌竞争的时代,这个思想是错之又错。第一,白酒已经进入了供大于求的时代,换句话说,在同等价位基础上,只要有一定品牌基础的白酒,酒质差不了多少;第二,中国经济的发展,国民渐渐富了起来,价格不再是国民消费考虑的唯一要素;第三,对于中高端白酒消费者而言,他们不缺钱,价格相差不大的情况下,他们很少考虑价格,更多考虑面子问题。谁卖得好,就考虑谁。
        老张在新产品刚刚导入市场的时候,定了一个相当低的价格,甚至比市场流行的白酒品牌价格还要低10%,这直接导致了老张市场运作的费用投入减少,针对渠道和品牌投入,无法与成熟竞品相比,短期内无法做到品牌爆炸。终端不断地压货,销售停滞,产品刚开始,就走向了死亡。
        价格体系不合理,利润分配不合理。由于老思想的存在,所以老张在设置产品价格的时候,将价格设置的过低。所以,每瓶白酒的利润空间,给终端仅仅留下了10块钱,作为一个百元左右价位的产品,终端的利润空间稍稍多于10%,作为一个新产品,终端根本没有动力。
        终端价格上不去,终端供货价格也上不去,老张每瓶白酒的操作空间就非常少,没有利润空间去做市场投入,业务员的激励也就一省再省。最终形成了一个结局:终端不赚钱,业务员不赚钱,老张也纳闷,自己怎么也不赚钱。终于,没有积极性,大家都不愿意推,产品就死掉了。
        建议:渠道价格体系的设置,一定要考虑到各方的积极性,调动各方积极性的最有效办法,就是给予足够的利润刺激。现在的白酒的竞争,早就不再是价格竞争的时代,在目标消费者能够接受的价格之内,设置最具有诱惑力的价格链,是产品上市工作的重中之重。
        先铺货,后促销。老张是做快消品出身,他的理念就是先把货物铺到每个终端,然后用促销拉动消费者购买,产品跟着就做起来了。老张的想法没有错,他就是靠这种理念,把一个又一个的快速消费品给做起来了。但是时代变了,老张的思想却没有跟上时代的变化。中高端白酒的消费者更多是政商务消费,他们一方面不十分在乎力度不大的促销;另一方面他们不会很少会去终端直接购买白酒。
        80%的目标终端都有了自己的产品,终端陈列也做得非常好,有一定的市场氛围。但是目标消费者却不去终端购买白酒,市场的氛围似乎是在为终端老板而做,消费者并不知晓产品,所以产品卖不出去,也很正常。
        建议:中高端白酒操作市场,不能单纯的追求铺货数量和所谓的广告氛围,而是应该注重工作的有效性。向核心终端铺货不是目的,如何激发他们能够现金进货,能够最大限度地去推销自己的产品,这才是工作的重中之重。一味地追求铺货面,不但产品容易出现动销问题,也加大了运营风险。
        进终端,没有掌控终端。这似乎是所有的经销商老板的一个通病,每每问到每个老板,你目前的工作怎么样?动辄就是我已经铺了多少家烟酒店,多少家酒店有了我的产品。老张也不例外,新产品刚导入,他就很兴奋地说,我已经完成了多少、多少家的铺货。可是,那是你的终端吗?
        老张最引以为豪的就是自己掌控了当地几乎所有的销售网络,可是,那是真的吗?经过笔者调研发现,其实老张只是进入了当地几乎所有的销售终端,并没有掌控当地的销售终端。每走访一家酒店或者烟酒店,很少有老板能够说出业务员姓什么,甚至有些老板都不知道这款白酒就是老张的;有些业务员半年没去某个终端,或者每次只是去店面站一站,就走人,对产品不管不问;有些终端没有了白酒,想要进货,找不到人;有些老板想推荐老张的白酒,却不知道价格……如此等等的情况,数不胜数。当老张看到报告的时候,脸都绿了,他没有想到自己引以为荣的终端网络,竟然是这副模样。
        建议:掌控终端不是一句空话,产品进入终端,不能就简单的认为,我已经掌控了这家终端。引导终端卖自己的产品,做终端店老板的朋友,运营参谋,终端店有相当的产品销量,这才是真正的掌控终端。
        通过老张的例子可以看出,渠道虽然不是万能的,但也并不是不行的,重点在于,如何运营,如何将终端变为自己的网络终端?
        总结下来,终端的操作无非以下几个方面:
        设置合理的价值链
        通过上表可以看出,假设一瓶白酒卖100元,业务员的提成是2元左右,终端利润为30元左右,消费者希望能够拿到5-10元的优惠。综合下来,这瓶酒经销商只剩下了60元左右;而其中白酒的进货价应该在50元之间,也就是经销商已经只剩下了10元的毛利润空间。这其中不包括为了保证终端积极性,而做的针对核心终端的促销活动。
        从这个意义上来讲,业务员挣钱少,对终端的诱惑不够,经销商更面临不赚钱甚至亏本的窘境。如何解决这个困境?最简单的做法就是提高终端销售价格。可是万一定价偏高,超出主流价格带,产品卖不动怎么办?这里,笔者根据自己的经验,透露一个相对比较笨的价格体系制定办法。
        第一步,首先确定产品的竞争对手,此处的竞争对手是指在市面上已经流行的产品,即主流产品。
        第二步,确定主流产品的市场价格。主流产品虽然有一个官方定价,但是由于产品流行,价格已经卖穿,有一个市场确定的市场价格。相对于产品的官方标价,市场价格更能反映市场的实际需求。
        第三步,根据主流产品的官方价格,确定自己产品的官方价格。一般来讲,在主流产品官方价格的基础上,上浮20%,即可作为新上市产品的官方价格。然后根据终端价格的60%-70%制定终端进货价(可以预留一部分空间,为以后渠道促销做准备);
        第四步,把根据主流产品的市场价格,确定自己产品的团购价格。在主流产品的市场价格的基础上,上浮20%,即可作为新上市产品的团购价格。
        这样设置出来的价格体系如下表(主流产品市场价格为100元,售价118元)
        如此设置价值链的最大的优势在于,能够充分保持产品在各个环节的竞争优势,满足渠道不同环节人员的利益要求,同时又不会超出主流竞争价格带。
        占领终端库存
        现金进货,是目前白酒烟酒店终端操作的一个比较流行的手法。但是在实际的操作中,由于各个方面的原因,比如推动速度慢,追求业绩等各个方面的原因,这条烟酒店操作真理并没有坚持下来。
        只有现金进货,才能将终端老板的资金变成他的库存,这个时候,产品的所有权产生了转移,终端老板对产品的销售担负着销售的责任。所以,占领终端库存,是终端操作过程中,必须坚持的一个原则。
        如何实现终端库存的占领?如何在占领库存的同时,又能最大限度地兼顾速度?笔者有几个不成熟的想法,可以跟大家一起交流一下。
        首先需要解决谁去占领终端的库存?这个业务员应该具有什么样的素质呢?先看两个例子:
        小张是苏州某个经销商吴总的业务员,不到20岁,刚刚来到苏州没有几个月,以前做过酒店的传菜员,跑过电话卡销售。由于经销商缺少业务员,就把小张招进来,作为某个片区烟酒店和酒店的业务员。
        李大姐是郑州某个经销商杨总的业务员,今年30多岁,是土生土长的郑州人,七年前她跟着杨总做,虽然那个时候做的是低档酒,但是也因此积累了丰富的网络资源,不管是郑州的烟酒店还是酒店,李大姐几乎都能搭上关系。
        这样两个业务员,如果让他们在各自的区域内,按照某项政策去终端先进铺货,大家觉得会是一种什么样的结果?很明显,李大姐占据了很大的优势,也能很好地完成公司的任务。事实也是这样,同样一款产品,苏州的政策甚至更大一点,李大姐半年超额完成了公司所有的任务,而小张却迟迟开不到一家店。
        所以,终端业务员是占领终端库存最重要的一环。但是什么样的业务员最合适呢?总结下来,可以归结为这么几点:熟悉终端,有自己的终端网络资源;性格坚定沉稳,不大目的不罢休;沟通能力强;最好女性,性格稍微有点强悍,却不泼辣。
        有人可能会说,这样的业务员大家都想要,问题是社会上没有啊!其实现在的社会出现了一个极为矛盾的情况,一方面是很多人没有工作,一部分是很多工作没有人做。这种现象的根本原因不在于没有合适的人,而是你没有为合适的提供合适的环境。如果在薪资、环境、发展方向上面,能够为业务员提供一个有前景、待遇不差的岗位,我相信会留住大部分业务员的。至于如何进行人员培养,不是本文讨论的重点,笔者会令撰文描述。
        占领终端库存关键点之二:现实利益的刺激。凡是小的终端,不管是烟酒店、产品副食店,还是二批商,他们对现实利益的需求,远远大于对未来的承诺。
        究其原因,笔者分析有三:
        现实利益能够直接兑现,没有这样或者那样的要求,最为直接,只要进货,就能拿到东西,不存在时间上的滞后。
        目前中国从事小商业的人,他们更加注重小利。所谓的那种不要注重眼前利益,眼光要放长远,对他们而言,没有吸引力。他们注重实际,思维也不开阔,对行业趋势的了解不深,更多的局限在现实的小恩小惠上。
        中国商业缺乏诚信的大环境,信任感缺失。太多的白酒经销商顾及到自己的利益,对终端承诺的东西,都没有兑现。长此发展下去,终端对白酒经销商的诚信产生了怀疑,没有现实利益的刺激,全部允诺未来的利益,对终端产生的吸引力有限。
        一个能够实现的有诱惑力的前景。大多数终端都知道一个事实:新品的利润会比较高。更多的终端知道另外一个事实:产品畅销之后,产品的销售几乎没有利润。所以如果本品牌在当地市场的操作,能够最大限度地估计给终端一个有诱惑力的前景,就显得极为重要。
        既能给终端足够高的利润,又保证终端的利润能够长久的保持,终端就会有长期合作的欲望。终端这个时候才会把自己的资源利用起来,帮助经销商销售产品,第三级公关团购系统才能建立,引爆产品的销售。
        占领终端老板的心智
        相比较于给予终端合理的利润和占领终端老板的库存,占领终端老板的心智是终端工作最为有效,却一直备受忽视的一个方面。
        马斯洛的需求理论指出,人的最高需求是自我实现的需求,其次是尊重的需求,最低的需求是生理的需求。而现在白酒从业人员,对终端的作用仅仅局限在第一阶段,也就是说,经销商的业务员将终端老板当成是拿工资的来源。为什么要尊重他们?是因为他们做不好,自己的工资就拿不到,很少有人能够从心里与终端老板做朋友,满足老板的最高的两个层次。
        利益是双方联系的第一步,也是双方的最低需求。如果业务员不能给终端足够的利益,只有足够的利益吸引,双方才能建立第一步的联系,也是双方客情的开端。后续客情的发展,也需要利益的不断推动,只有不断地给予终端足够的利益,双方的客情才能向更深一步发展。
        新产品上市,产品的差价高,利润空间大,虽然销量不大,但是单位产品的销量大。当产品起势之后,虽然价格穿底,单位产品利润较低,但是产品的销量大,整体利润相对额客观。只要操作方式合适,制定适合终端的政策,产品价格保持相对稳定,终端的利润是能够保证的。
        客情是双方进一步发展的结果,属于马斯洛需求理论中的尊重的需要。业务员如果仅和终端老板保持业务关系,容易陷入“利益—销量困境":当产品刚导入市场,单位产品利润高,终端老板会全力推销你的产品;当产品流行,价格卖穿之后,单位产品不赚钱的时候,他会寻找新的高利润产品,替代你的产品。
        如果在利益的基础上,业务员能够加强与终端店老板的情感沟通,终端店老板不但能够知道业务员是做哪个产品的,也知道业务员的姓名,与业务员称兄道弟。当业务员完不成任务的时候,终端店老板会主动为业务员分忧,这才是终端的客情。
        经营参谋是双方合作的最高境界,属于马斯洛需求理论中的自我实现的需要。到了这个境界,业务员需要具备一定的行业视野,能够针对市场的变化,提出有预见性的见解。当终端店老板的运营遇到难处的时候,业务员能够提出有针对性的见解;当终端店老板的运营一帆风顺的时候,业务员能够对其中不合理的地方,向终端店老板提出整改意见。
        这个时候,业务员不仅仅是产品的销售人员,更是终端店的经营参谋。业务员涉及到终端店经营的各个方面,甚至终端店卖哪些产品,怎么卖,业务员都会参与决策。业务员在事实上,已经成为了终端店的一员。

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