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招人难、执行力差,如果能用钱解决的话,那就不叫事了!

发布时间:2016年04月26日  作者:西凤酒价格网  查看次数
        【西凤酒价格网】前段时间笔者与几个经销商朋友进行了一些交流,发现他们普遍面临两个问题:一是招人难,二是团队执行力比较差。
        招人难当然不是绝对意义上的招不到人,而是说合适的人不好找,所谓合适是指符合公司要求,接受公司提供的待遇又能留得下来的人。这就有点像谈恋爱,你看上她了,她未必觉得你合适。有时不单是钱的问题,还有远景的问题。员工不但要知道现在自己能拿多少钱,还要能看到未来几年他能拿多少钱,能担任什么职务,简言之,就是是否符合自己的职业规划。90一代已经成为基层的业务员的主要来源,他们不会仅满足于眼前这点薪水,他们想的更多,你也可以说他们好高骛远,但这就是现实。
        团队执行力差其实是个老问题了,很多商贸公司存在这个问题。但坦白的说,还没有受到足够的重视。马云曾经说过:“一个方案是一流的Idea加三流的实施;另外一个方案,一流的实施加三流的Idea,哪个好?我选择一流的实施,三流的Idea。”充分说明了执行和执行力的重要。我们见过太多的人高谈阔论,却忽视执行;我们见过太多的一流方案,却由于执行问题没有达到预期的效果。再好的方案,如果没有执行力做保证就是一张废纸。对于包括商贸公司在内的企业来说,一支执行力强的团队是公司生存和发展的有力保证。商场如战场,决定战争胜负的要素有三个:天时、地利、人和。执行力就是人和的重要部分,而且是可控的,往往起决定作用的部分。企业的业务团队就是一支部队,每个人都是战士,没有执行力的团队,就如同一支涣散的部队,如何能打胜仗呢?
        其实招人难和团队执行力差都只是问题的表象,根源是商贸公司管理运营方面的问题。那么经销商应该从哪些方面着手来打造团队执行力呢?要说明这个问题,不能单从公司老板和管理者的角度来看,还要换位思考从员工角度来看待----即员工喜欢什么样的公司。马云曾经说过,员工离职无非两个原因:一是钱给少了,而且看不到前途;二是心受委屈了,做着不开心。简单明了的指出员工的期望其实就是两个大的方面,一是利益,包括眼前利益和长期利益;二是软性工作环境,即是否有融洽和谐的氛围,这主要指的是企业文化方面的东西。
        下面笔者将从管理层设置、人力资源设计、绩效考核和企业文化等几个方面来探讨如何留住员工和提升团队的执行力。
        一、管理层设置
        有的老板可能会说,我的公司规模很小,没有什么管理层。这种说法是错误的,不管企业大小,都存在管理层。哪怕是两个人的团队,也必须有一个人主导,这个人在某种意义上来说就是管理层。
        在商贸公司的管理层设置方面,笔者的建议是尽量不要老板亲自管理业务团队,而是适当回避,由外聘或内部提拔的销售经理来进行日常管理。之所以这样做有两个原因:一是销售经理相对更加专业和职业,在费用投入和团队管理上能比较客观;二是老板亲自管理往往是该花的钱不舍得花,容易摆老板架子,使下属惧怕,该说的不敢说,该做的不敢做,而是想方设法去迎合老板,给团队氛围带来不好的影响。
        二、人力资源设计
        商贸公司有一个先天的缺陷,就是由于规模的限制,员工的职业发展空间相对狭窄,很多人不愿意长期坚守。一般的商贸公司可能只有十几二十个人,最多两到三个业务经理,上面就是总经理或者老板。基层业务员工作几年后,经验和能力都获得提升,或许工资也会逐步增长,但职务上有时却没有机会提升,积极性当然会受到打击。这个时候员工就会有两个选择,一是跳槽寻求更好的机会,二是对工作敷衍了事。
        我们知道,员工激励包括物质激励和精神激励。物质激励固然重要,精神激励也必不可少。根据马斯洛的需求层次理论,人的基本的生理和安全需求得到满足以后,就会有更高的社交需求和尊重需求。既然我们无法提供更多的主管职务,我们就应该在人力资源方面做好层级设计。除了职务层级外,还应该设置职等层级。职等与职务有一定关联,但是是平行的两条线。
        商贸公司在职务层级上可能只有业务代表、业务主管、业务经理、总经理等四级,但职等可以是助理业务到总经理八级,当然不同职等的收入上也要有差距。比如某个人可能担任的就是业务经理职务,但职等有可能是业务主管或业务副理,也有可能是副总经理。同样某个人职务上可能是业务代表,但职等可能是业务专员甚至业务主管。这样在业务员表现优秀又无法提升职务时,就可以用提升职等来方式来进行激励。业务员可以看到自己在第几层,通过努力又能攀登到第几层,收入获得多少提升。其实很多外资企业都在用这种方式来进行人力资源管理,近年来一些国内企业也开始使用,完全可以为商贸公司所用。通过这种方式,可以尽量避免晋升渠道狭窄带来的消极影响,使员工看到希望。
        三、绩效考核
        绩效考核重要的作用是导向。你鼓励员工去做什么,不希望员工去做什么,都要在绩效考核的指标中体现出来。你希望提升团队的执行力,就要在绩效考核中做相应的要求。现在很多商贸公司的薪酬体系设计非常简单,就是基本薪资加补贴加提成(或绩效奖金)。只考核结果,不考核过程。你只考核结果,员工当然只奔着结果去,至于中间你要求什么市场维护层面的东西,员工当然不会重视,因为他只需要对结果负责,只要结果达到他就能得到相应的收入。因此想要让员工重视过程,重视执行,就必须在绩效考核指标中体现。比如你希望业务员按线路拜访客户,保持产品排面数,你就要在考核指标中列出来,按规定做得多少分,没有规定或没达标扣多少分,最终扣分会体现在收入上,就是收入减少。只有这样才能督促业务团队按照公司要求去开展工作。
        所以,绩效考核是重要的导向,要提升执行力,就必须在绩效考核中体现和引导。
        四、企业文化
        谈企业文化,需要避免两个误区。一是企业文化不是写在纸面上的那些东西,企业文化是无形的,是一种价值观,是企业明文制度之外的员工的行为准则。写在纸面上的那些是制度和流程,或者是口号。有些老板喜欢谈论自己的企业文化是什么,怎么怎么样去建立企业文化,却没有意识到企业文化不是喊口号建立起来的,而是在日常运营中形成的,是一种潜在的价值观和导向。第二个要避免的误区是只有大企业才有企业文化,小企业没有。其实不管大小都有企业文化,不是说我们企业有了多少多少人,达到多大的规模才有才有企业文化,作为一种共同的价值观和潜在的行为准则,无论规模大小企业都会需要。
        举个例子来说,有时业务员在市场上辛辛苦苦跑了一天,可能却没什么成绩,那么回来后开会做总结的时候,就会面临三种结果:一是直接批评,二是不予重视,三是寻求原因并鼓励。
        直接批评说好听点是赏罚分明,说不好听点就是推卸责任和不负责任。业务员没有成绩,作为主管难道就一点责任没有吗?直接批评了事,实际上就是表明全部是业务员个人的责任,这就是推卸责任。而不管三七二十一一顿批评,完全没有考虑到是否有深层次的原因,有可能一下子把员工打垮,从此一蹶不振或者心生怨恨。无论哪一种结果,作为主管来说都是不负责任的表现。如果代表公司层面的主管是这种行事作风,员工又会是什么看法呢?遇到事情一定也是不敢或不愿负责。这就是不好的企业文化。
        第二种态度是不作为。业务员跑了一天没成绩,等于浪费了公司一天的资源。出现这种情况要引起重视,不能当做什么也没有发生。如果不加重视,业务员也不知道问题出在哪里,很可能第二天还是这种情况,还有可能会传染给其它人。其它人会觉得主管对这件事无所谓,不作为。上行下效,慢慢的不作为的作风就可能会蔓延。
        第三种情况是既不忽视也不盲目批评,而是帮助业务员分析、找原因,看究竟是什么原因导致这一结果,是产品原因?政策原因?业务员个人原因还是其它原因?问题是否有普遍性?如果是个人原因,有两种情况,一种是业务员消极怠工,这时就要严厉批评并给予警告,不要让他成为害群之马。如果是业务员能力问题,就要针对性的帮助业务员改善和提高,并给予鼓励。这时体现的是一种共同承担的态度。出了问题不是首先去找谁的责任,责任当然要找,但更重要的是如何改善,去解决问题,这才是务实和理性的行为。
        以上三种态度其实反映的就是不同的企业文化。对比一下,哪一种文化更能留住员工呢?哪一种做法更能团结队伍、执行力更强呢?所以企业文化绝不是写在纸上贴在墙上的口号,而是在企业经营管理过程中形成的。不管企业大小都有企业文化,也都需要企业文化
        综上所述,留住员工、打造高效执行团队,绝不是加点工资就能解决的。首先要求老板或管理层在观念上给予足够的重视,其次要配合一定的方法和工具,最后需要时间。不能希望今天怎么做了,明天就能有多大改善。世间万物,概莫如是。

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